幾天前，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在接受CNBC(全稱美利堅合眾國全國廣播公司) Managing Asia欄目專訪時表示，安踏盼望通過多品牌籌劃，到2025收成為中華人民共和國排名第一的活動衣著公司，從而最終成為世界級的體育用品集團(tuán)。

　　從1991年安踏品牌建立開始，20多年時間，安踏逐步成為了中華人民共和國體育用品職業(yè)的巨即鎬頭。2015年，安踏的營業(yè)收入打破100億，達(dá)到111.26億元，成為首個功勞破百億的中華人民共和國活動品牌。


　　丁世忠表示，北京奧運(yùn)會是中華人民共和國體育用品職業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，安踏因時制宜主動轉(zhuǎn)型，才取得了今天的成績。2008年北京奧運(yùn)會，很多中華人民共和國活動品牌對體育用品市場的預(yù)估過于樂觀，大量開店圈地，引起了庫存高企。從2009年開始，中華人民共和國活動品牌的增速就開始下滑，到2012年，包括安踏在內(nèi)的中華人民共和國活動品牌開始出現(xiàn)負(fù)增加。

　　盡管如此，但丁世忠認(rèn)為這并非完全是壞事，因?yàn)樵绞锹殬I(yè)低落，越考驗(yàn)企業(yè)的本領(lǐng)，也越能強(qiáng)迫企業(yè)思索未來擴(kuò)大的方位。丁世忠花了2年時間，接近走遍中華人民共和國所有的地級市，總數(shù)超過500個，最終得出判斷“傳統(tǒng)的大批發(fā)模式已經(jīng)不能適合市場要求，安踏大概需要轉(zhuǎn)型。”

　　2012年，安踏展開了果斷 的以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型，從零售文化完善、管理效率提升、柔性化提供鏈、庫存有效掌握、途徑優(yōu)化等方面動手，對企業(yè)進(jìn)行全方向的轉(zhuǎn)型升級。隨后，安踏依靠零售轉(zhuǎn)型帶頭蘇醒，并登上中華人民共和國活動品牌第一寶座。

　　這也讓安踏的爭勝對手變成了耐克和阿迪達(dá)斯等國際巨即鎬頭。

　　“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達(dá)斯。但當(dāng)我們實(shí)行多品牌籌劃時，就能夠創(chuàng)立更多的能夠性。” 丁世忠說。

　　這正是安踏多品牌籌劃的原因，雖然正式肯定“多品牌”為中心籌劃是在2015年底，但安踏的多品牌規(guī)劃可追溯至7年前。2009年，安踏收購了意大利活動品牌——FILA，并將FILA定位為高端活動風(fēng)尚品牌，與安踏的大眾專業(yè)活動定位而成為差別互補(bǔ)。FILA品牌是安踏搶占高端市場的重要旗竹席，此前，中華人民共和國的高端體育用品市場根本被國際巨即鎬頭分割。短短幾年時間，F(xiàn)ILA便提交了一份特別好的收獲單，目前，安踏在中華人民共和國開設(shè)了600家FILA專賣店，F(xiàn)ILA的收入在過去五年期間達(dá)到平均40%的增加。

　　認(rèn)可多品牌籌劃后，安踏在多品牌規(guī)劃方面加快了腳步。2016年，安踏與專注于冬季活動產(chǎn)品及作用性產(chǎn)品的迪桑特合作，成立合營公司，并打算在中華人民共和國開設(shè)100家零售店。目前，中華人民共和國首家迪桑特專賣店已經(jīng)開業(yè)，丁世忠稱：“我們大概需要時間來栽培新品牌，所以我不認(rèn)為迪桑特在未來三年會在收入上作出巨大的獻(xiàn)給，可是之后，我們有信心看到迪桑特為我們帶來贏利。”

　　在訪問中，丁世忠還表示：“雖然還沒有得到本質(zhì)協(xié)商，但有更多的收購正在發(fā)酵中，我們現(xiàn)在對照熱中探索專業(yè)活動種類。”

　　除了開拓新的品牌，安踏也在進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)品價格值。行為中華人民共和國奧委會的合作伙伴，安踏已經(jīng)為2016年里約奧運(yùn)會打算了一整套完備的推廣打算，從奧運(yùn)散布主題思想到奧運(yùn)物品，再到體育意識的散布，安踏盼望憑借里約奧運(yùn)會，進(jìn)一步加強(qiáng)其代替中華人民共和國育精華的品牌相貌。丁世忠表示：“奧運(yùn)會期間，品牌的暴露率能立刻提高收入這是一種誤解，奧運(yùn)銷售的含義在于提升品牌的著名度和影響力，這是長遠(yuǎn)的好處。”

　　雖然現(xiàn)在安踏集團(tuán)的市值遠(yuǎn)超別的中華人民共和國活動品牌，但丁世忠說：“市值不是我的主要目標(biāo)，我的目標(biāo)是在2025年讓安踏集團(tuán)在中華人民共和國成為排名第一的活動衣著公司，從而最終成為世界級的體育用品集團(tuán)。”